In the third part of this blog article series we show how an internal wiki has supported the cooperation of interdisciplinary project teams of the Stoll Group and what valuable learning successes the company can pass on to other medium-sized companies. The following case is part of the “Digital Innovation in German mid-sized businesses“ study, which will be published in 2019 and which analyses different companies and their approach to digital innovation. The study is being conducted by HIIG and Sirius Minds and is supported by HypoVereinsbank.
 

„Mit dem Wiki wollten wir die Kultur dahingehend verändern, dass Menschen nicht mehr länger warten, bis sie eine Information bekommen und dann erst handeln, sondern umgekehrt: Wir stellen alle Informationen zur Verfügung und jeder kann sich zu jeder Zeit selbst besorgen was er für seinen Job, sein Projekt oder seine Aufgabe braucht. Insbesondere vor dem Hintergrund der stetig hohen Komplexität in der Projektarbeit war das wirklich ein völliger Paradigmenwechsel.“ – Markus Stoll, Geschäftsführer Stoll Gruppe GmbH

Die Planung und Realisation von Investitionsgütern für KundInnen auf der ganzen Welt ist seit über 50 Jahren das Spezialgebiet der Stoll Gruppe. Das familiengeführte, mittelständische Unternehmen mit Hauptsitz im Allgäu bietet seinen KundInnen ganzheitliche, interdisziplinäre und maßgeschneiderte Projektlösungen in verschiedenen Bereichen wie z.B. Gebäudetechnik, Schaltanlagenbau, Automation und Energietechnik. Mit mehr als 180 MitarbeiterInnen in bereits sieben Gesellschaften weltweit, verzeichnet Stoll ein stetiges Wachstum.

Ein internes Wiki verbesserte die prozess- und projektorientierte Zusammenarbeit von interdisziplinären Teams
„Projekterfolge entstehen heutzutage dadurch, dass Menschen mit unterschiedlichen Qualifikationen ihre Kompetenzen zusammenbringen und gemeinsam an neuen Lösungen arbeiten. Es erfordert eine funktionierende, interdisziplinäre Zusammenarbeit“, so Geschäftsführer Markus Stoll. Für ihn ist daher die Frage „wie man Zusammenarbeit organisiert“ eines der zentralen Themen für den Unternehmenserfolg.
Anstoß für die strukturelle digitale Transformation des Unternehmens und Zielsetzung des Projekts war es, ein funktionierendes Gleichgewicht zwischen Prozess-Stabilität und -Dynamik in den äußerst heterogenen Kundenprojekten herzustellen. Der interne Name hieß daher Projekt-zu-Prozess-geführte Organisation, kurz PPO.
Mittlerweile hat die Stoll Gruppe erfolgreich ein internes Wiki (als digitale Arbeitsplattform) eingeführt, um das prozess- und projektorientierte Arbeiten der jeweiligen Teams zu verbessern. Insbesondere unter Effizienzgesichtspunkten hat die Einführung der digitalen Arbeitsplattform die projektinterne Zusammenarbeit stark verbessert. Das Wiki erwies sich dabei nicht nur als ein wertvolles kommunikatives Werkzeug für einen verbesserten Projektablauf, sondern löste zudem auch eine Veränderung der Unternehmenskultur aus. Fortan stehen Informationen allen MitarbeiterInnen jederzeit zur Verfügung, sodass eine konsequente Informationsversorgung in der Tätigkeit eines jeden Beschäftigten stets gegeben ist.
„Mit dem Wiki wollten wir die Kultur dahingehend verändern, dass Menschen nicht mehr länger warten, bis sie eine Information bekommen und dann erst handeln, sondern umgekehrt: Wir stellen alle Informationen zur Verfügung und jeder kann sich zu jeder Zeit selbst besorgen was er für seinen Job, sein Projekt oder seine Aufgabe braucht. Insbesondere vor dem Hintergrund der stetig hohen Komplexität in der Projektarbeit war das wirklich ein völliger Paradigmenwechsel“, sagt Geschäftsführer Markus Stoll.

Die Akzeptanz und Etablierung der neuen Kultur trat erst verzögert ein
Als eine der größten Herausforderungen des Projekts stellte sich die Mobilisierung einer kritischen Masse an MitarbeiterInnen heraus, welche die neue Idee und Form der Zusammenarbeit schnell annehmen. Außerdem bedurfte es bereitwilliger Schlüsselpersonen, die sich in der neuen digitalen Kultur wiederfinden, mit gutem Beispiel vorangehen und diese vorleben.
„Wenn man mir anfangs gesagt hätte, wie lange es dauert, hätte ich mir das damals wahrscheinlich zweimal überlegt“, folgert Markus Stoll.
Der gesamte Prozess hat deutlich länger gedauert als zunächst erwartet. Es gab jedoch zu keiner Zeit Zweifel an der Idee und als der erste Schritt getan war, entwickelte sich eine entsprechende positive Eigendynamik. Die Finanzierung des Projekts aus dem eigenen Cashflow erwies sich dabei als eine zusätzliche Herausforderung. Auch hier spielte der zeitliche Aspekt der Akzeptanz und Etablierung der neuen Kultur insofern eine wichtige Rolle, als dass die Wirkung – anders als zunächst erwartet – erst verzögert eintrat. Das hatte zur Folge, dass die jährlichen Investitionen und die für das Projekt verwendete Zeit sich als erheblich höher herausstellten.
Das Digitalisierungsprojekt führte zu einer deutlichen Verbesserung aller Prozessabläufe und in Konsequenz zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit
Ganz offensichtlich zeigte sich der Erfolg des Projekts durch eine deutliche Verbesserung der Prozessabläufe sowie in der erhöhten Kundenzufriedenheit. Über die letzten eineinhalb Jahre ist die Qualität der Projektlösungen laut Markus Stoll von 80% auf 97% gestiegen und auch die Liefertreue verzeichnete ebenfalls ein deutliches Wachstum von 75% auf knapp 98%. Abgesehen von den Verbesserungen in Qualität und Liefertreue, misst sich der Erfolg für die Stoll Gruppe unter anderem auch in der effizienteren Zusammenarbeit der MitarbeiterInnen und Teams. Der Fokus lag hierbei immer auf der Entstehung einer bedarfsorientierten gemeinsamen Lösung, die in der Regel auf sehr unterschiedlichen Perspektiven basiert. Auch im internationalen Vergleich ist es der Stoll Gruppe gelungen sich gegenüber Wettbewerbern einen zukunftsträchtigen Vorteil zu erarbeiten. „Wir sind heute erheblich zukunftsfähiger als in der alten Struktur, weil unsere Mitarbeiter bedarfsorientiert und in der Funktion denken“, so Markus Stoll.
Drei wertvolle Lernerfolge, die die Stoll Gruppe an andere Mittelständler weitergeben kann

• Den Fokus nicht zu sehr auf den kurzfristigen Erfolg legen. Die Bereitschaft für einen langfristigen Transformationsprozess muss gegeben sein, um eine solche digitale Entwicklung im Unternehmen auch zu verankern. „Wenn man anfängt, muss man langfristig bereit sein daran zu arbeiten und sollte nicht auf den schnellen Erfolg hoffen.“
• Eine klare und langfristige Zielausrichtung des Projekts entwickeln. Dies bedeutet allerdings nicht die minutiöse Einhaltung einzelner Schritte, sondern gleichermaßen eine gewisse Flexibilität und Offenheit gegenüber den neu gewonnenen, kleineren Lernerfolgen zu kreieren.
• Die Integration eines Projekts in dieser Größenordnung ist ein kontinuierlich und nie endender Prozess, durch den sich ständig neue Chancen ergeben.

 
Weitere Learnings: Digitale Innovation im Mittelstand
 
The study is being conducted by HIIG and Sirius Minds and is supported by HypoVereinsbank. Are you interested in receiving the publication “Digital Innovation in German mid-sized businesses” upon release in early 2019? Fill out the form below and subscribe to our newsletter:
 

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Studie - Digitale Innovation im Mittelstand

 
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